Amenințare sau Câștig?

Relaționarea cu ceilalți astfel încât să le câștigăm angajamentul.

 

CONTEXT

Am trăit cu toții momente în care nu reușeam să ne focalizăm pe ceea ce aveam de făcut, nu înțelegeam informațiile cu care lucram, nu găseam soluții la probleme sau nu puteam lua decizii, deși situațiile cu care ne confruntam erau obișnuite, le mai rezolvasem până acum. Aceste blocaje apar, în special, după momentele în care tocmai am primit un feedback negativ încărcat cu multe acuzații, care ne face să ne punem sub semnul întrebării tot ceea ce am făcut în ultima perioadă; când aflăm că am fost excluși de la o întâlnire a echipei din care facem parte; când aflăm că vor fi schimbări în companie, dar nu avem prea multe informații legate de implementarea lor și de modalitatea în care vor avea impact asupra mea; etc.

CAUZE

Creierul uman este un organ social. Reacțiile sale fiziologice și neurologice sunt direct afectate de interacțiunile pe care le avem cu ceilalți.

Cercetările din neuroștiință evidențiază faptul că, creierul nostru reacționează la ”amenințările” și ”recompensele” din interacțiunile sociale, în același mod și cu aceeași intensitate cu care reacționează la amenințările fizice (un atacator, durere) și recompense (mâncare, bani).

Astfel, în momentul în care ne simțim umiliți, dezavantajați în interacțiunile noastre sociale, se activează același circuit neuronal ca atunci când suntem atacați de un grup de huligani /un atacator periculos. În acel moment de AMENINȚARE creierul alocă foarte puține resurse cortexului prefrontal (responsabil de gândirea conștientă, rațională, de rezolvarea problemelor, luarea deciziilor,  auto-reglare, etc.) și alocă resurse creierului primitiv (responsabil pentru gestionarea reacțiilor de apărare, de tipul ”luptă sau fugă”) care va reacționa rapid pentru a ne proteja (ne retragem sau ne apărăm). Astfel ni se reduce abilitatea de a gândi rațional, lua decizii rapid, rezolva probleme, de a ne focaliza pe ceea ce facem și de a colabora cu ceilalți.

În situațiile în care ne simțiți apreciați, valorizați de ceilalți, tratați corect/echitabil, ni se comunică foarte clar așteptările, ni se oferă autonomia de a rezolva probleme și lua decizii, de a ne construi relații bazate pe încredere, percepem situația ca fiind RECOMPENSATORIE intrinsec, ceea ce ne crește eficacitatea în raport cu sarcinile pe care le avem de realizat și în relaționarea cu ceilalți colegi.

Creierul nostru reacționează automat la amenințările sau recompensele percepute în interacțiunile cu cei din jur, generând o reacție de tip ”angajament” sau ”deconectare” față de responsabilitățile asumate.

UTILITATE

Cum putem să utilizăm aceste concluzii ale cercetărilor din neuroștiință, fie că suntem în poziția de team lideri, manageri sau membrii unei echipe de proiect? Cum putem genera mult mai multe răspunsuri de tipul ”angajament” și să le reducem pe cele de tipul ”deconectare”?

Neuroștiința ne oferă și răspunsurile: există 5 nevoi sociale (Statut, Certitudine, Autonomie, Relaționare și Corectitudine) care activează aceleași circuite neuronale de tipul recompensă și amenințare, ca și nevoile de securitate fizică.

Statutul ne indică nevoia noastră de importanță socială comparativă, de respect, de recunoaștere, de stimă și poziție în societate. Amenințări tipice statutului ar fi o atitudine superioară afișată în relație cu noi de o persoană, primirea unui feedback negativ, eșecul într-un mod care te face să te simți inferior, primirea de sfaturi cu un aer de superioritate, izolarea ta de grup, etc. Recompensa poate fi însă declanșată de o promovare, recunoașterea publică a contribuției, primirea unui feedback pozitiv sau învățarea unei noi abilități.

Certitudinea se referă la dorința noastră de a cunoaște ce se va întâmplă în viitor. Perceperea unei amenințări a certitudinii poate include: ascunderea unor informații sau a spune jumătăți de adevăr, inconsecvență, schimbări radicale, nesiguranța locului de muncă, experiențe noi sau lucrul cu persoane străine. Recompensa poate fi declanșată de locuri și persoane familiare, de consecvența, securitate și stabilitate.

Autonomia se referă la nevoia de a ști că avem opțiuni cu privire la ce urmează să facem și că avem un anumit nivel de control asupra mediului și a circumstanțelor în care ne aflăm. Nevoia de autonomie poate fi amenințată de micro-management, lucrul într-o echipă cu direcții și politici foarte stricte/autoritare, stil de conducere „comandă și control” și reguli inflexibile. Recompensa poate fi participarea la procesul de luare a deciziilor, organizarea propriilor sarcini de lucru, învățarea auto-dirijată, etc.

Relaționarea se referă la nevoia noastră de a ne simți în siguranță cu alte persoane și de a simți că facem parte din grup, aparținem unui grup. Amenințările la nevoia noastră de relaționare pot fi declanșate atunci când suntem ignorați, percepem că suntem excluși din grup, când lucrăm cu o echipă nouă. Recompensa poate fi declanșată de sentimentul de apartenență, de sentimentul de încredere sau de prietenie, participare la atingerea unor obiective comune, etc.

Corectitudinea se referă la nevoia noastră de schimburi echitabile. Sentimentul de amenințare poate fi declanșat de promisiuni nerespectate, așteptări care nu sunt realizate, reguli sau standarde diferite pentru persoane diferite, incoerență. Recompensa pentru corectitudine poate fi declanșată prin respectarea angajamentelor și promisiunilor, menținerea transparenței, comunicarea deschisă și asumarea greșelilor.

Implicații pentru lideri și nu numai

Dacă ocupi o poziție de lider, fiecare acțiune pe care o inițiezi, decizie pe care o iei, modul în care comunici, toate susțin sau submină nevoile de statut, certitudine, autonomie, relaționare și corectitudine. Cuvintele pe care le folosești, tonul cu care te adresezi, gesturile, etc.. sunt interpretate și li se oferă semnificații sociale de către ceilalți. Și acesta este un motiv pentru care rolul de lider este atât de dificil de asumat și aplicat.

De aceea, explicațiile recente legate de modul în care funcționează creierul și nevoile sociale la care suntem sensibili, sunt repere utile în modalitatea de relaționare cu ceilalți și de câștigare a angajamentului acestora. Atât ca lideri cât și ca membrii ai unei echipe, aceste repere ne conștientizează asupra preocupărilor cheie ale noastre și ale celorlalți (chiar dacă nu suntem conștienți de ele) și ne oferă ghidaje pentru a ne calibra acțiunile, comunicare, relaționarea cu ceilalți în scopul impactului dorit.

Idei preluate din studiile realizate de David Rock, Naomi Eisenberger, Matthew Lieberman

Comments are closed.